083 Встроенная система управления.

Каждая корпорация имеет иерархическую сеть управленческих подразделений. Если некоторые или все эти подразделения обладают системой описанного выше типа, то, чтобы эти системы эффективно обслуживали корпорацию как единое целое, требуются их координация и интеграция. Таких координации и интеграции можно достичь с помощью комитетов по распределению решений, организованных и действующих во многом подобно советам по планированию, рассмотренным в гл. 3. Если главный составитель планов в каждом подразделении отвечает также за подготовку диагнозов и предписаний, то один комитет может служить обеим целям.

Каждое подразделение, за исключением тех, что находятся на низшем уровне, имеет комитет по распределению решений. Этот комитет состоит из 1) лица или лиц, ответственных за подготовку диагнозов и предписаний в подразделении, 2) соответствующего лица (лиц) на непосредственно вышестоящем уровне и 3) лиц с теми же функциями на непосредственно подчиненном уровне. Следовательно, в каждом комитете, за исключением одного на самом верху, представлены три уровня управления. В том, что наверху, — два уровня.

Обратимся вновь к схеме на рис. 6.1. Члены каждого комитета получают копии отчетов о результатах анализа опасностей и возможностей (13) от системы управления нижестоящего уровня. Этот анализ разрабатывается на основе изменений, которые произошли или предвидятся вне системы, его подготовившей. Члены комитета получают также отчеты об отклонениях (9) и симптомах и пресимптомах (12), послуживших обоснованием анализа. Это означает, что копии данных отчетов получают те, кто ответствен за принятие решений и диагноз в каждом подразделении на том уровне управления, на котором отчет был подготовлен, и соответствующие лица на двух вышестоящих уровнях.

Каждый комитет несет ответственность за решение, где и как выявленные таким образом проблемы должны быть отрегулированы. Они могут быть адресованы вышестоящему подразделению, ряду нижестоящих подразделений или одному из них, включая то, в котором зародилась данная проблема. Такая процедура снижает вероятность попыток решения проблем только там, где появились их симптомы (см. обсуждение принципов координации в гл. 3).

Решения проблем, вызывающих трудности в подразделениях на других уровнях управления, а не того, где проблема появляется, могут рассматриваться в таких комитетах. Благодаря этому в подразделении, которое принимает решение, создается уверенность в том, что учтены последствия данного решения на соседних уровнях управления — выше- и нижестоящем. Это создает готовность к назревающему решению и его возможным последствиям, делает предсказуемой адаптацию.

Заслуживает внимания еще один аспект создания системы систем управления. Зачастую можно получить экономию от масштаба деятельности, так как одно лицо или группа могут выполнять одну и ту же функцию для нескольких различных систем управления. Каждая из функций, показанных на рис. 6.1, за исключением принятия решений, поддается частичной или полной консолидации во всех звеньях.

Рассмотренная система управления была спроектирована с целью обеспечить управляющим возможность обучаться тому, как обучаться и адаптироваться. Проект схематичен и представлен в общем виде, следовательно, допускает множество вариантов. Подобный проект следует имплантировать в идеализированный проект каждой системы. Ни одна организация не может эффективно продвигаться к желаемому будущему, если ее руководство неспособно постоянно улучшать свою деятельность в условиях как турбулентной, так и стабильной среды.