157 3. Проблемы концептуального проектирования: мотивационная

В чем она состоит? Я успел об этом кое-что сказать в прошлый раз. Есть одно элементарное обстоятельство, которое системщики и методологи склонны постоянно упускать из виду. Какие, собственно, земные или небесные силы могут заставить вас честно работать и пунктуально исполнять пять тысяч процедур, регламентирующих вашу деятельность? Это же немыслимо! Ну, понятно, что можно приспособиться, что это не будет требовать от вас гениальности или сверхусилий. Понятно, что вы не должны их знать все наизусть. Есть картотека, можно быстро нужную процедуру достать и прочесть. Но зачем все это делать-то? Т.е. у регламентируемого должен быть исключительно сильный мотив следовать регламентации. Если он имеет принудительный характер, тогда мы упираемся в то, что над каждым сотрудником нужно поставить еще одного контролера, блюдущего выполнение пяти тысяч процедур. Но ведь его контрольную деятельность надо так же описать в процедурах. Мы получаем дурную бесконечность регламентации.

Должен быть какой-то очень сильный внутренний мотив, который заставляет сотрудника работать в соответствии с принятыми процедурами. Понятно, что вы ему можете повесить лапшу на уши, прочесть специальный курс лекций. И он действительно поймет во всех деталях: либо он работает по системным процедурам, либо корпорации конец. Он скажет: «Большое спасибо, я теперь могу по этой теме диссертацию защитить… Хорошо, меня, положим, вы убедили, ну а вот Вася в соседнем отделе – он, мерзавец, не выполняет процедуры, но не все, а избирательно, под настроение: на трезвую голову – блюдет, а когда с похмелья – пренебрегает. Он же тем самым пускает под откос всю нашу регламентационную деятельность». Достаточно того, чтобы один человек работал не по процедурам, и старания остальных идут насмарку. Значит, мы должны выстроить мотивацию всех сотрудников. Как? Не потащишь же их всех в Высшую школу экономики и не заставишь прослушать этот курс. Но даже если мы их и убедим – это опять воздействие через мозги. Такое воздействие уместно, когда есть мозги и когда, опять-таки, эти мозги ничем не заняты — сотрудник не поглощен несчастьями семейной жизни или борьбой с похмельным синдромом. Должен быть весьма материальный мотив, очень сильный, который заставляет человека работать в рамках развернутой системы процедур. Если в Германии природная тяга к “орднунгу” еще встречается, то в Японии стремительно идет на убыль, в Англии – почти отсутствует, а в США это вообще может грубо противоречить личностному типу менеджера среднего звена.

Вот в эту мотивационную проблему, как в яму, провалилось одно из колес метода концептуального проектирования. Создана огромная сфера деятельности, связанная с мотивацией. Да, эта задача не безнадежная. Ее во многих частных случаях решали, паллиативно решают и по сей день, но никак не могут решить принципиально. Вот вывезли всех за город, провели замечательный семинар, всем налили, руководители корпорации выступили с новейшим стратегическим планом, кого-то премировали, кого-то отловили за невыполнение. Потом прошло полгода, дисциплина снова разболталась – т.е. головная боль сохраняется.