142 4. Системное проектирование организаций

Напоминаю, системное проектирование организаций — это ответ на вопрос, который был задан в конце прошлой лекции. Что делать с регламентацией? Регламентация в принципе противоречива. Она необозрима. Ответ состоит в том, что нужно проектировать организации на основе определенной целостной концепции. И если все процедуры организации и все принимаемые решения будут следовать логике определенной концепции, если все, что вы строите, является ее следствием, то тем самым принимаемые решения не будут противоречить другим решениям ровно в той мере, в какой все они являются следствием целостной проектной концепции. Если все следствия получены из этой концепции по правилам логики (и если забыть при этом про всякие ужасные вещи типа теоремы Геделя — я не буду о ней вам говорить, чтобы не осложнять раньше времени жизнь), то противоречий в регламенте не будет. В этом смысле системное проектирование организаций было первым научно-практическим ответом на проблемы, порожденные практикой S&P.

Я уже говорил, что системы и процедуры были чисто эмпирическим подходом к совершенствованию организаций. Это была организационная культура, которая выросла не из науки. Просто траву регулярно стригли полвека — и образовался газон. Это был чрезвычайно важный шаг, целый этап, когда организации предстали перед нами как предмет. На данном этапе мы сами видеть и описывать свою жизнь в организации как предмет, который тем самым стало возможно пересматривать, совершенствовать, изменять как природу.

Но как только мы захотели ее рассматривать, совершенствовать, изменять, развивать — тут и выяснилось, что сделать мы ничего не можем, потому что все в ней оказалось противоречивым. Просто сама наша жизнь была противоречивой! И тогда в качестве практического решения этой проблемы возникло системное проектирование организаций. Берется некая понятийная схема — например системного анализа, который утверждает, что все организации одинаковы. А если они, такие-сякие, и не одинаковы, мы их перепроектируем — и они станут одинаковыми. Т.е. нет утверждения, что они на самом деле таковы от природы, но есть — что современные организации либо уже таковы, либо станут таковыми, чего бы нам это ни стоило. Потому что иначе мы погибаем. Потому что нет времени для медленной эволюции. Организации традиционного типа “не ловят мышей” в современном мире — они занимаются решением своих внутренних проблем, и для борьбы с мышами мы вынуждены спроектировать и создать кибернетических кошек.

Практика системного проектирования организаций в том виде, в каком оно возникло на рубеже середины — конца 60-х гг., базировалась на одной базовой понятийной схеме, а именно — понятийной схеме системного анализа. Вторая книга для чтения, которую я вам рекомендую (не для сдачи экзамена по этому курсу, а потому что эти две книги являются хлебом и источником поливитаминов для любого менеджера на начальном этапе обучения), — это “Системное управление организацией” Стэнли Янга. Она вышла в издательстве “Советское радио” в 1972 г. В ней местами очень занудно, местами увлекательно дается описание практического опыта — это не научный трактат. Стэнли Янг, вооружившись понятийной схемой системного анализа, пришел в одну из больниц, с тем чтобы перепроектировать ее правильным образом: со всем ее медперсоналом, с аптекарским складом, с кастеляншей, которая занимается стиркой и раздачей халатов и т.п. И вся эта книга является чем-то вроде ноу-хау — описанием того, как все это системное проектирование осуществлялось, включая возникавшие психологические и иные проблемы.