132 3. Основные проблемы S&P как формы деятельности

До этого момента все было прекрасно, благостно, лучезарно, но тут мы внезапно проваливаемся в трясину и начинаем в ней тонуть. Я бы мог здесь остановиться и сказать, что система процедур и есть та самая зыбкая граница между историей и постисторией. Но к этому мы еще вернемся, а сейчас я расскажу, как система процедур губит нас вместо того, чтобы помогать работать.

Посудите сами. Во-первых, если мы хотим написать регламент нормальной организации, первым делом выясняется, что это многотомный труд. Если у исполнителя среднего уровня 5000 процедур, то нам нужно только на их фиксацию потратить 5000 раз по рабочему дню. Это колоссальная трата сил и времени, да к тому же требует изрядной квалификации.

Во-вторых, мы немедленно столкнемся с тем, что в организации есть огромные сферы жизни, не урегулированные и не охваченные процедурами. Они были скрыты от посторонних глаз, мы туда влезаем – и тут-то выясняется, что люди, работающие там, вовсе не спешат навстречу нашим усилиям. Например, сидит администраторша в популярной гостинице и распределяет комнаты. Вы предлагаете вооружить ее компьютером. Однако компьютер всегда покажет вам точное число свободных комнат. Тем самым вы лишите ее источника существования — ведь она всегда имеет номера “в заначке” и продает их по повышенным ценам. Вы лишаете человека возможности сказать: “Номеров нет. Разве что для вас, в виде исключения, из спецрезерва…” Администраторша будет биться насмерть. А если вы попытаетесь описать в виде процедур, как на самом деле осуществляется финансовый учет практически в любой современной организации, с этим материалом можно сразу же спешить в прокуратуру.

Иными словами, описать организацию через процедуры — означает уничтожить сложившиеся огромные сферы деятельности, связанные с устоявшимися интересами. Понятно, что они вам как таковые не нужны, вам нужен контроль за организацией в целом, но надо отдавать себе отчет в том, что это война! Мало того, что само по себе описание организации — громадный труд, так это еще и незримые сражения, в которых еще неизвестно, кто победит.

В-третьих, едва вы завершили свой труд, вытерли пот со лба — и вам несут на серебряном блюде все 20 томов регламента вашей организации, едва вы расслабились — тут же бегут два потных красных злобных начальника отдела и кричат: “Смотрите, что здесь написано! В этой процедуре сказано, что нужно идти направо, а в этой — что налево!”

Естественно, в регламенте будет масса противоречий, и если вы их не урегулируете, ваша организация будет работать очень странным образом — как часы, у которых одна и та же шестерня либо должна вращаться сразу в обе стороны, либо иметь в соответствии с одной процедурой диаметр 3 мм, а с другой — 5. Вы тут же окажетесь ввергнуты в бездну нескончаемой деятельности по исправлению неистребимых противоречий. При этом каждое исправление одного противоречия будет приводить к возникновению двух новых. Регламент, созданный эмпирическим путем, ведет себя как дракон: вы ему отрубили одну голову-противоречие, а выросло две. И вы много раз пожалеете о том проклятом дне и часе, когда сомнительные консультанты втянули вас в эту деятельность по опроцедуриванию организации.

Далее. Предположим, что каким-то неизвестным мне образом вам удалось с этой проблемой разобраться. Вы пол-организации остановили, а всех сотрудников (как в старые годы на картошку) усадили день и ночь истреблять противоречия в регламенте. Потом вам говорят: “Вы здесь понаписали всякого, а вот 20000 страниц законодательства по вашей отрасли, потом 5000 КЗоТа, есть еще Хартия о правах человека, еще 100 томов ГОСТов и проч. Извольте все это учесть”. И оказывается, что вы еще должны каждую процедуру соотнести с каждым из этих документов, если хотите, чтобы ваша организация жила по законам. Это отдельная, специальная огромная работа. Я уж не говорю о том, что сами эти законы, если они эмпиричны, несут в своей массе и толще те же самые компьютерные вирусы проблем, только мы их, в отличие от противоречий в вашем регламенте, устранить не можем. Если обнаружится, что инструкция Минфина противоречит решению Госдумы, понадобится 3 года лоббирования для устранения этого противоречия. Т.е. проблема, казалось бы, становится все более безнадежной.

Наконец мы заговорили о проблемах внесения изменений. Вспомним пример с химическим реактором. Это означает, что ваша регламентация должна обладать совсем уж фантастической способностью самокорректироваться. Вы собрались на совете директоров и постановили нечто: изменили способ страхования сотрудников, решили перестроить флигель, отключить шумящую систему вентиляции или изменить ориентацию на рынке ценных бумаг. Каждое ваше решение имеет последствия, касающиеся нескольких процедур или даже всех сразу, и потому совершенно необходимо иметь систему, которая быстро внесет все эти изменения. Иначе вечером вы решение приняли, утром пришли на работу, а эта организация уже не ваша. В ней ведь не заложена автоматическая способность реализовывать меняющуюся стратегию руководства. Стратегия-то у вас в голове новая, но это ваша личная проблема: контора продолжает работать как ни в чем не бывало исходя из предыдущих решений. И если вы не можете их быстро поменять — ваше положение безнадежно.

Похоже, все люди, которые еще 50 лет назад занялись системами процедур, ненормальные...